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纽约消息：我们选取了美国连锁餐厅中的典型代表Dine Equity和达登饭店爲案例，从财务角度来探讨美国经营餐饮的特许经营与自营模式各自的得与失。
Dine Equity：从自营向特许经营的转型
Dine Equity 是当今同时兼顾特许经营和独自经营的规模最大的连锁餐厅之一，截至2012年末，其拥有3600家餐厅，覆盖17个国家，有超过400个加盟合伙人。Dine Equity 旗下拥有两个餐饮品牌，Applebee’s 和 IHOP。其实，IHOP就是Dine Equity的前身，是一家以供应早餐爲特色的餐厅，以特许经营模式爲主，到2007年末，IHOP加盟餐厅有1302家，自行运营的只有12家。当年11月29日，IHOP以2.21亿美元全额收购连锁餐厅Applebee’s，并改名爲Dine Equity。被收购前，Applebee’s拥有513家自营餐厅，加盟与自营比例爲2.8∶1。
完成收购以后，Dine Equity开始了餐饮业有史以来规模最大的向特许经营模式的改造，5年之后的2012年，Dine Equity终于实现了99%特许经营模式的转变，同时主动放弃了世界最大的自营连锁餐厅的宝座。
Dine Equity 的转型意味着什麽？首先是其营业额大幅降低，因爲加盟费收入与自营餐厅是不能比的。2007年Dine Equity特许经营收入2亿580万美元，自营餐厅收入11亿5800万美元，平均计算，每家加盟餐厅带给Dine Equity8万美元收入，而一家自营餐厅的收入就有220万美元。在5年期间，Dine Equity 将大量自营餐厅出售给加盟商，至2012年，特许经营收入达到4.2亿美元，独立经营收入下降至2.9亿美元，总收入比2007年下降6.54亿美元。
虽然转型使Dine Equity损失了收入的大头，但也爲其带来了财政上的稳定并规避了餐饮业主要风险。从此Dine Equity的收益将来自稳定的加盟费，而除去必要的管理和广告开支，特许经营模式的毛利近年保持在70%以上，相比Dine Equity的自营餐厅的毛利只有10%~14%。同时Dine Equity可以削减大量的运营开支，减少员工数量，免去不必要的借贷从而降低利息支出。所以2012年Dine Equity的税前利润不降反升，达到1.27亿美元，是2006年的近3倍（2006年尚未收购Applebee’s，而在转型期间因産生大量非运营开支而导致亏损，所以取2006年IHOP作爲盈利参照）。
爲迎合轻资産模式，Dine Equity 大量偿还借贷并回购股票，2008年之后每股收益迅速上升。2012年每股收益达到6.18美元，对比2006年爲2.46美元/股，并且恢复了0.75美元季度股息。重组之后的Dine Equity失去了大额收入，将来营收增速也不会太快，但是对于注重股息收益的投资者来说，Dine Equity也许非常适合中长期投资。
对比世界最大的自营连锁餐厅达登饭店，近几年虽然加强供应链建设，但利润率几乎没有提高（2005年爲5.8%，2012年爲5.9% ），而其2012年每股收益也只有3.65美元，远低于Dine Equity。
所以从财务上看，选择特许经营模式爲Dine Equity带来了稳定的收入，更高的利润和较低的运营风险，使其在部分投资者眼中成爲更好的选择。但是我们也可以理解爲Dine Equity 缺乏资金或者勇气进行自身结构整合和升级，于是选择了一种将餐厅运营外包给加盟商的低风险战略。其后Dine Equity的主要责任仅是全国性广告推广和对各加盟餐厅进行监管。而在供应链端，由加盟商于2009年组成了采购合作社，Dine Equity只负责质量监管而不参与直接运营。
坚持自营模式的达登饭店
达登饭店是世界最大的自营连锁餐厅，至2012年末共有2107家餐厅。不同于Dine Equity，其在美国和加拿大的餐厅全部由公司所有并坚持自营模式，比例占到全部餐厅数量的95%，而在其他国家采用特许经营模式。由于达登饭店目前主要经营活动集中在美国，共拥有1961家餐厅，所以本章节只讨论其在本土的自营模式。达登饭店共拥有9个餐厅品牌，其中规模较大的是海鲜主题餐厅Red Lobster 677家，意大利主题餐厅Oliver Garden 786家，牛排馆Longhorn Steakhouse 386家，其余6个餐厅品牌共拥有112家餐厅。
达登饭店于1968年在佛罗里达州莱克兰市起家，开出了第一家海鲜餐厅Red Lobster。由于其经营状况良好，利润丰厚，于是马上又开了3家分店，但是缺少资金继续扩张。达登饭店没有采用当时流行的特许经营战略，而是将公司出售给了美国食品加工巨头General Mills。在General Mills资金和供应链的支持下，1985年Red Lobster已经拥有400家分店；1982年开设另一家连锁餐厅Oliver Garden，随后成爲餐饮史上扩张速度最快的自营连锁餐厅，并且目前是美国最大的意大利主题连锁餐厅。1995年达登饭店完全剥离General Mills，并于5月31日在纳斯达克上市。
2010年，达登饭店开始了供应链升级计划，据称该计划需要数年时间完成，完全运营后每年将在食物供应链端节约4500万美元。2012年达登饭店销售额约80亿美元，食品采购成本24.6亿美元，也就是说将节约2012年采购成本的1.83%。虽然占比不大，但以单个餐厅来看，4500万美元已相当于达登旗下35.8家餐厅的食品采购费用。
首先，与绝大多数特许经营餐厅不同的是，达登饭店自行负责采购仓储，并拥有库存的所有权，这爲优化供应链提供了可能（达登饭店唯独将运输外包）。从仓库运输至餐厅的每批货物都带有GS1 条形码，从而做到货品的全程跟踪。2012年达登饭店完成网络软件系统I Kitchen。以前餐厅缺少某种食材都通过电话方式向供应商下订单，这种交流方式缓慢且缺少协作性，如今通过I Kitchen系统接收订单，而且在库存得到扫描的情况下，系统可以清楚地辨别各种货物的使用情况并预测未来需求，从而做到超前下单。
其次，达登饭店通过该系统与供货商和供应链中间协作伙伴分享库存信息，不仅提高效率，而且降低库存和采购成本。由于达登在供应链自动化上的领先，其被很多人称爲“餐厅中的麦当劳”或者“餐饮业中的沃尔玛”。达登饭店供应链首席执行官Jim Lawrence谈到其供应链升级计划时表示，“科技的目的是让我们更好地预测库存使用情况，虽然预测不可能完全准确，但是我们有能力将其变得更加准确，而这对于提升食品供应链效率是至关重要的。”
达登饭店的供应链升级起源于自营模式，可以理解爲选择承担更大运营风险，也拥有更大潜在的利润。但是目前评判其战略成败还爲时过早，我们只能以几个财务指标作初步衡量。
餐厅有几个重要指标：
1.员工成本，包括管理者和普通员工。美国餐厅员工成本一般占销售额30%左右，达登饭店近年该项比例维持在31%~32%，没有太大变化。
2.食材成本。降低该项成本是达登饭店供应链升级计划的关键，一般餐厅该项支出占销售32%，而达登饭店在29%~30%，表现较好。
如图2所示，是达登饭店2005年至2012年食材成本占销售额比例和美国食品CPI逐年变化率。可以看出，近年来美国食品CPI在以每年2.5%~5%速度增长，而据调查达登饭店餐饮价格每年增长约爲2%，所以保持食材成本占比可以体现达登饭店在供应链端的控制。
3.库存周转速度。由于食材的易腐性，大量库存留在手中对任何餐厅来说都不是一件好事，而这也是大多数连锁餐厅不敢涉足上游供应链的原因。从图3可以看出，达登饭店近年库存周转天数总体下降明显(2012年库存周转天数上升是因爲其使用I Kitchen后尝试提前采购策略，从而突然加大了库存量)。
4.利润率——所有人最关心的指标。三家连锁餐厅达登饭店、Dine Equity、Craker Barrel Old Country Store（同样自营模式，规模比达登饭店小，下文详述）的利润率对比见图4。同是自营模式比较，达登饭店利润率更高，但跟特许经营相比差距很大。
最后，提升供应链的意义不仅在于降低成本，还有保证食物质量和快速应对顾客变化的口味等，而这些因素短期内在财务上是不容易体现的，但是对于餐厅有长期意义。所以笔者看来，现在评判美国餐饮自营模式和特许经营模式孰优孰劣还爲时过早，但是未来几年比较两者营业数据将会非常有看点，特别是达登饭店通过供应链整合能否提升效率，而对此采用加盟模式的连锁餐厅又将如何应对？
北京大学零售业研究中心整理
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