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2000年左右，华为公司逐渐停止使用《华为基本法》，开始一场新的变革。
曾以彪悍的“狼文化”著称的华为，在试图收敛自己的野性，变得更理性一些，它试图建立更结构化的、以流程为基础的运营模式，并用可预测的、系统化的决策和业务流程取代旧的模式。而这对于华为的海外业务对公司整体业绩的贡献越来越大的情况下，变得尤为重要。
宝洁的启示
比华为早一步开始变革的是宝洁公司。这家日化行业的巨型公司近来的发展令人侧目。2008年宝洁营业额预计将超过800亿美元，较之2002年的402亿美元，翻了一番；更为引人关注的是，2001年-2006年间，这家公司的每股收益（EPS）增长率达到17%，而此前的4年，它的EPS增长率仅是令人沮丧的5%。
对此，欣喜不已的除了宝洁的CEO雷富礼，还有SAP公司联席CEO的李艾科。SAP如今可以引用宝洁的案例，来佐证SAP公司对商业发展趋势的“先见之明”──商业网络的竞争优势。
宝洁的神奇逆转得益于最近一次的转型之举。虽然在全球160多个国家都有业务在经营，宝洁公司却在努力让自己“变小”。它开始重新设计组织架构，其中最为关键的是整合全球业务支持部门以及建立更为宽泛的合作生态系统。
有别于此前因跨国发展而形成的大而全的事业部制，宝洁公司将公司最为重视的市场开发职能，从各个业务单元（BU）中剥离出来，成立一个全球市场开发组织（MDO）；同时将剩下的诸如财务、人力资源、IT等部门集中，成立全球业务服务部门，来服务于遍布全球的业务部门。在完成内部架构调整的同时，宝洁开始建立一个开放的创新平台，并借助更多的外部人力资源，来推动公司的创新。
在宝洁的CIO Filippo Passerini看来，如果没有IT软件和硬件上的创新，上述的变化现在或麦暀ㄔi想象。要同时平衡“规模带来的管控问题”和“创新所需要的灵活性、开放性”，需要整合公司内部原有的采购、制造、CRM、财务、人力资源等流程，让信息可以充分流动，并能够辅助决策者做出有效决策。更理想的是让这一流程，能够延伸到上游的供应商和下游的分销商。
华为、宝洁的变革需求，是SAP的联席CEO孔翰宁和李艾科，都乐见其成的，即便华为目前使用的是它的竞争对手Oracle的产品。
变革独奏曲
“我们想帮助我们的客户，不管是大公司还是小公司，围绕它的商业网络来进行很好的互动。”李艾科说。不要将之视为泛泛之谈，李艾科阐述的正是这家德国软件公司在四年前开始构想的“新商业模式”──它希望不仅仅只是通过销售软件给单个企业，还可以通过提供平台服务(Netweaver)和类SaaS（软件即服务）的按需服务，来满足那些以价值链对抗价值链的新型商业竞争。
基于这一构想，SAP的胃口变大。
5月初在美国奥兰多的SAP SAPPHIRE大会上，孔翰宁和李艾科都在畅想“没有边界的商业”。这包含两个层面的意思：组织内部的无边界和价值链上的模糊边界。前者意味着财务管理、客户关系管理（CRM）、人力资源管理、供应链管理（SCM）、制造流程等职能或业务模块，能够实现信息的无缝链接；后者意味着上游的供应商和下游的制造商、零售商，能够通过某些流程上的嵌入，进而提高各自的服务反应速度。
对于这些需求，SAP准备一网打尽。
在满足组织内部无边界这一公司管理变革上，目前看来，SAP做得不错。它在大约四年前开发的Business Suite的产品，正在帮助大公司重建组织边界，并理顺内部流程。
不过在更早之前，千禧年之后，这家公司曾一度显得有些过时。当时，出尽风头的“.com”概念，尤其是提出CRM在线租赁软件模式的Salesforce公司的出现，曾让包括SAP在内的传统软件公司，暗淡无光，仿佛下一刻就可以移到历史博物馆。
Salesforce公司之所以受关注，是因为其SaaS（Software as a Service）模式。简单说来，就是把软件当作一种服务，用户无需购买自己的服务器，也无需购买一整套复杂的企业管理软件，只要按需求租用相应的弁鉏珔禲A并按月交付一定的服务费用，将一切数据和软件托管在Salesforce的网站上。
随后“.com”造就的经济泡沫破了，软件公司却不得不面对商业公司普遍缩减IT支出预算这一现实情况。从2001年开始，SAP的业务增长速度大幅放缓，到了2003年，不论是野i证销售还是总营业额，都一度出现负增长。
如何正确看待服务转型趋势、如何利用2.0技术改造现有的产品，成了SAP需要再三思量的战略决策。“公司的联系开始越来越紧密，它们希望无缝链接。因此如何建立一套标准，或者说统一的语言体系，让不同公司的系统能够自由对话，这很重要。影响SAP的另一个元素是网络服务，它（2.0技术）让人机能够更友好地对话，我们正采用网络服务的原理来提供一种新的企业软件服务。”孔翰宁说。
在思考Salesforce带来的竞争威胁时，孔翰宁认为在四年前就抛弃传统的软件服务，奔向SaaS，并非明智之举。在2006年和沃顿商学院教授关于软件行业发展趋势进行对话时，孔翰宁承认按需提供服务是行业的发展趋势，但他认为：更准确地，应该将SaaS视为软件销售的一种方式，而不是唯一方式，“我们的想法是在共享我们软件的同时，可以切分客户的数据，以保证这些数据的安全。”
NetWeaver的出现，意味着这家一直以来被视为“过于复杂”、“有些笨重”的软件公司，踏上按需之路。2003年，SAP宣布投资建立NetWeaver技术平台，这是一个基于SOA（服务导向型架构）理念建立的技术平台；2004年第三季度，NetWeaver平台正式推出。基于这一平台，SAP开始销售名为Business Suite的商业软件套件，Business Suite基于NetWeaver的平台整合了CRM、ERP、PLM、SCM、SRM（供应商关系管理）等模块。SAP希望通过Business Suite的套装，让大公司更依赖SAP的产品，另一方面，它的管理层也相信：“无边界”将是商业发展的趋势。Business Suite的一站式理念，颇受企业客户青睐。这让SAP从2004年开始，实现业绩的持续增长。
不过显然，对于SAP的未来构想，资本市场并不买账。2004年起，SAP的股价总体表现，难如人意。
滞障？智能？
投资者并不确定新的平台能否为SAP带来持续的业务增长，同时他们还担心这些变化将会损及SAP传统的野i证销售业务。
对此，SAP的管理层有些无奈。他们希望陆续公布的按需服务计划，能够让投资者回心转意。2004年和2005年持续的业绩增长，让这一局面有所改观。
不过随之而来的野心勃勃的Business By Design计划，让投资者再次用脚投票。2006年SAP宣布投资3亿-4亿欧元，开发Business By Design面向中小型企业的软件按需服务，客户只需要每月缴纳149美元，就可以享受所需的企业级应用软件服务。SAP管理层宣称，这项计划有望在2010年为SAP带来10亿美金的收入，并收获10000名用户。
至此，SAP基本完成其围绕客户商业网络提供服务的最终构想──四大产品各自满足，价值链上不同类型企业的需求，其中Businesss Suite满足大型企业需求，正在开发中的Business By Design则可以满足中小型企业用消费服务的方式购买软件应用的需求。在此之前，用以服务于中型企业和小型公司，分别是Business All-in-One和Business One。
“就像我在奥兰多讲的，我们要帮助公司很好地运营他们的商业网络，要实现这个目标，我们需要做两件事：首先（SAP的产品）要围绕（客户）商业网络的全部的流程，其次，我们要让他们获得真知灼见以及协同的能力。”李艾科说。
SAP也在试图改变人们的印象，不再仅仅将SAP视为一家软件工具的提供商；取而代之的是将SAP视为“管理大师”。这期间，SAP甚至推出CEO孔翰宁与商业院教授合作的《2010商业模式》一书，并积极地赞助道格·泰特姆的《无人之境》一书的发布。
即便如此，将理念要转化为现实的能力，SAP还需要一块“仪表板”。 Business Object就是这么一块“仪表板”，一块昂贵的“仪表板”。
帮助决策者们拥有真知灼见，在这个领域内表现得最出色，莫过于近年发展起来的商业智能软件（BI）公司。这些公司通过提供名为仪表板（Dash Board）的软件产品，让管理者得以追踪各类KPI（关键绩效指标）的变化，提高决策效率。
2007年，一向标榜有机增长的SAP一掷千金，花费68亿美金收购Business Object，后者是提供商业智能（BI）软件服务的巨头。在此之前，SAP的竞争对手Oracle以34亿美金收购了另一家BI公司海波龙公司(Hyperion)，随后，IBM则以50亿美金，吞并了Cognos公司。
“Business By Design的开发和Business Object的收购，这两大里程碑式的事件，正在为SAP的未来铺路。”在2007年公司年报上，孔翰宁如此定义。
但Business Object能给SAP带来多大的变化，现在下结论，还为时过早。至少SAP首先需要处理原有的SAP产品与Business Object产品之间的重叠问题，来尽量减少合并带来的顾客服务质量下降的问题。
作为另一条腿的Business By Design还在难产中，2007年年初，SAP宣布为此追加1.25亿欧元投资，这让SAP的股票在当年3月跌至谷底──33美元。目前看来，这个产品最早只能在2009年年底推出。
